Variabel Vergüten

Beschreibung

Inhaltsverzeichnis Einleitung Die Bankenbranche und ihre Tarifverträge Grundlagen der Vergütungsgestaltung im Bankensektor Leistungs- und erfolgsorientierte variable Vergütung Gestaltung leistungs- und erfolgsorientierter Vergütung Leistungsmessung und Erfolgsorientierung Idealtypische Vergütungssysteme im Vergleich Gestaltungshinweise für tarifliche Vergütungssysteme Schlussbetrachtung Literaturverzeichnis Anhang. Zu den zentralen Elementen eines variablen Vergütungssystems zählt die Art und Weise, mit der Leistung individuell oder im Team gemessen wird. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die mögliche Berücksichtigung des Unternehmenserfolgs bei der Vergütung. Welche alternativen Möglichkeiten es gibt und wo deren Chancen und Grenzen liegen, beleuchtet dieses Kapitel. Messung der Leistung: In der Bankenbranche genießen Zielvereinbarungen zur Leistungsermittlung den Ruf einer deutlich höheren Zukunftsfähigkeit als anderen Verfahren [9, S. 172]. Daneben sind quantitative Bemessungsgrundlagen und Personalbeurteilungen von Bedeutung. Quantitative Bemessungsgrundlagen In vielen Unternehmen des Finanzdienstleistungsbereichs ist es seit Jahren üblich, für Verkauf(sleistung) bestimmter Produkten aus der Allfinanzpalette Provisionen an Vertriebsmitarbeiter zu zahlen. Die verprovisionierten Produkte, wie z.B. Bausparverträge oder Versicherungen, werden z.T. von Partnerunternehmen mit in die Produktpalette aufgenommen (Verbundprodukte). Unabhängig von der indivi duellen Höhe des Festgehaltes ergeben sich die Provisionszahlungen aus einer in der Summe feststehenden Prämie pro Verkauf oder aus einer anteiligen Beteiligung an einer für das verkaufte Produkt relevanten Größe, wie z.B. einem Promille-Satz der Bausparsumme, die dem einzelnen Mitarbeiter direkt zurechenbar ist [51, S. 53]. Beim Vertrieb von Verbundprodukten erhalten die Mitarbeiter damit einen Anteil des Satzes, den das Institut für seine Vermittlungsleistungen erhält [24, S. 181]. So ergibt sich ein variabler Vergütungsanteil für die Mitarbeiter, der für das Institut 'kostenneutral' ausfällt. Der Anteil der Provisionen am Gesamteinkommen kann erheblich schwanken. Er sollte jedoch nur so hoch ausfallen, dass die Grundvergütung zur Existenzsicherung noch ausreicht [51, S. 54]. Bis in die Gegenwart hinein ist die Zahlung von Provisionen in der Praxis weit verbreitet und es bestehen viele verschiedene Varianten. Bspw. sind in einigen Modellen Schwellwerte, wie Mindestumsätze des einzelnen Mitarbeiters oder des Unternehmensbereichs, in dem er eingesetzt ist, vorgesehen. Erst wenn diese überschritten werden, kommen Provisionen zur Auszahlung. Die Anforderungen an Banken haben sich in Folge des zunehmenden Wettbewerbs stark verändert. Bankmitarbeiter müssen heute mehr Vertriebstalent und unternehmerisches Denken mitbringen als je zuvor. Die traditionelle tarifliche Entlohnung wird mit ihren fixen Strukturen dieser neuen betrieblichen Realität in Banken und Sparkassen nicht mehr gerecht. Daher entstehen in allen Bereichen des deutschen Bankgewerbes vermehrt leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme für Tarifmitarbeiter. Dieser Leitfaden bietet einen umfassenden Einblick in die Möglichkeiten der Vergütungsgestaltung und beleuchtet dabei die derzeitige Vergütungspraxis in der Bankenbranche. Der Leser erhält wichtige Anregungen, die ihn bei der Gestaltung eines unternehmensspezifischen Entgeltmodells unterstützen. Dieser Praxisleitfaden beantwortet unter anderem die folgenden Fragen: - Welche Vorteile ergeben sich aus einem variablen Vergütungssystem? - Welche Ziele sollen mit dem Entgeltmodell verfolgt werden? Wie ist es mit der Unternehmensstrategie verknüpft? - Wie lässt sich messen, ob die Ziele des Vergütungssystems erreicht werden? - Welche Fallstricke und Kosten sind zu beachten? - Soll die Leistung des Einzelnen oder der Erfolg eines Teams oder auch des Unternehmens den variablen Entgeltanteil bestimmen? - Wie können Mitarbeiter und Führungskräfte geschult und informiert werden? - Wie sieht ein 'maßgeschneidertes' Modell erfolgs- und leistungsorientierter Vergütung für Tarifmitarbeiter aus?

Autor*in

Nicole Böhmer

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