Redefinition der Wertschöpfungskette von Versicherungsunternehmen

Beschreibung

Globalisierung, fortschreitende Informationstechnologie und Deregulierung konfrontieren seit einigen Jahren insbesondere kleine und mittlere Versicherungsunternehmen mit neuen Herausforderungen. Es stellt sich die Frage, wie und auf welchen Märkten sich ein Unternehmen in Zukunft positionieren soll und ob die vollständig integrierte Struktur der Wertschöpfungskette sinnvoll ist.

Carsten Rahlfs entwickelt ein Bewertungsmodell zur Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Wertschöpfungspolitik mittelständischer Versicherungsunternehmen. Er kommt zu dem Ergebnis, dass zunächst zu prüfen ist, ob die Beibehaltung einer Wertschöpfungsstufe zur Steigerung des Shareholder Value beiträgt. Ist dies nicht der Fall, sollte das Unternehmen prüfen, ob eine Disaggregation dieser Wertschöpfungskette möglich und Erfolg versprechend wäre, um dann eine Fokussierung auf die verbleibenden Wertschöpfungsstufen vorzunehmen. Die Leistungen dieser verbleibenden Wertschöpfungskette sollten möglichst anderen Unternehmen angeboten werden, um neue Wachstumspotentiale und damit verbundene Skaleneffekte zu nutzen. Der Autor erweitert mit seiner Studie die vorwiegend horizontal differenzierende Literatur zur wertorientierten Unternehmensführung des Versicherungssektors um eine Vertikalanalyse.


Hinweise und Anregungen sowie die immerwährende moralische Unterstützung während meiner Promotion danken. Schließlich gilt mein besonderer Dank meinen Eltern und meiner Frau Katia, die meine akademische und persönliche Entwicklung entscheidend beeinflusst und mich im Hintergrund immer mit Geduld und vielfältigen Anregungen unterstützt haben. Carsten Rahlfs Inhaltsverzeichnis IX Inhaltsverzeichnis Abbildungs- und Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII Abkürzungsverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1. 1 Problemstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1. 2 Zielsetzung und Skizzierung der Methodik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1. 3 Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. 4 Eingrenzung des Betrachtungsgegenstandes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1. 5 Begriffliche Definitionen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 12 1. 5. 1 Definition des Strategiebegriffs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1. 5. 2 Definition der Begriffe Wertschöpfungskette und Wertschöpfungsstufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1. 5. 3 Abgrenzung Outsourcing, Desintegration und Disaggregation . . . . . . . . . . 14 2 Konzepte der Unternehmensbewertung als Instrument zur Bewertung von Disaggregationsentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2. 1 Aufbau des Kapitels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2. 2 Grundsätzliche Anforderungen an die Bewertung von Strategien . . . . . 17 2. 3 Determinanten der Bestimmung einer geeigneten Bewertungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2. 3. 1 Überblick über die Determinanten der Bestimmung einer geeigneten Bewertungsmethode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2. 3. 2 Anlässe der Unternehmensbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2. 3. 3 Bewertungszweck und Funktion der Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2. 3. 4 Subjekt der Unternehmensbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 26 2. 3. 5 Objekt der Unternehmensbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2. 3. 6 Wertkonzeptionen im Rahmen der Unternehmensbewertung . . . . . . . . . . . . 32 2. 3. 7 Klassifizierung von Verfahren der Unternehmensbewertung und Bestimmung einer geeigneten Bewertungsmethode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2. 4 Analyse des investitionstheoretischen Konzeptes des Zukunftserfolgswertes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 X Inhaltsverzeichnis 2. 4. 1 Definition und Analyse der Prämissen zur Anwendung des Konzeptes des Zukunftserfolgswertes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2. 4.
Globalisierung, fortschreitende Informationstechnologie und Deregulierung konfrontieren seit einigen Jahren insbesondere kleine und mittlere Versicherungsunternehmen mit neuen Herausforderungen. Es stellt sich die Frage, wie und auf welchen Märkten sich ein Unternehmen in Zukunft positionieren soll und ob die vollständig integrierte Struktur der Wertschöpfungskette sinnvoll ist.

Carsten Rahlfs entwickelt ein Bewertungsmodell zur Ableitung von Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Wertschöpfungspolitik mittelständischer Versicherungsunternehmen. Er kommt zu dem Ergebnis, dass zunächst zu prüfen ist, ob die Beibehaltung einer Wertschöpfungsstufe zur Steigerung des Shareholder Value beiträgt. Ist dies nicht der Fall, sollte das Unternehmen prüfen, ob eine Disaggregation dieser Wertschöpfungskette möglich und Erfolg versprechend wäre, um dann eine Fokussierung auf die verbleibenden Wertschöpfungsstufen vorzunehmen. Die Leistungen dieser verbleibenden Wertschöpfungskette sollten möglichst anderen Unternehmen angeboten werden, um neue Wachstumspotentiale und damit verbundene Skaleneffekte zu nutzen. Der Autor erweitert mit seiner Studie die vorwiegend horizontal differenzierende Literatur zur wertorientierten Unternehmensführung des Versicherungssektors um eine Vertikalanalyse.

Autor*in

Carsten Rahlfs

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