SYNforce Destination: Globalunternehmen

Beschreibung

Schlusswort Das Ziel, Globalunternehmen, ist sowohl das Resultat als auch einer der Schlüsselfaktoren zur einzigartigen Positionierung bzw. Differenzierung innovationsorientierter Unternehmen. Eine globale, tragfähige und zukunftsweisende Wertschöpfung umspannt strukturierte und integrierte Entwicklungs-, Produktions-, Lieferungs-, Marketing-, Absatz- und After Sales Service-Prozesse, die im Rahmen eines Kompetenzmodells entwickelt und gesteuert werden, das wiederum entlang einer Wert- und Innovationsorientierung entwickelt und implementiert wird. Ein Unternehmen denkt in diesem Fall in Parametern einer Dif-ferenzierung durch Vorsprung und kompetenzielle Überlegenheit, sowohl im Eigen- als auch im Kundeninteresse. Dazu werden Entwicklung, Herstellung und Absatz hochwertiger Produkte bzw. -Systeme mit einem individualisierten und mehrwertorientieren Service, der um Erhaltungs- und Erneuerungsaktivitäten erweitert ist, verknüpft. Paradigmen wie: Geografische, unternehmensinterne Hierarchie- oder Produktgrenzen werden in eine synergetische Rahmenordnung verwandelt und finden Anklang zu den oben genannten Parametern. Ich möchte nicht falsch verstanden werden, natürlich benötigen Unternehmen einen Ordnungsrahmen (bspw. Entscheidungs-, Anweisungs-, Berichts- und Kontrollwege), der sich in Hierarchiestrukturen widerspiegelt, jedoch sollte sich dieser an der größtmöglichen Wertgenerierung orientieren und nicht etwa am aktuellen Sitz der Unternehmenszentrale. Wir mögen bei dem Satz: „Wir kommen von der Zentrale und sagen Ihnen, wie es läuft“, schmunzeln, aber tatsächlich begegnet mir der Satz noch in „internationalen“ Unternehmen. Ein ausgeprägter hierarchischer Ordnungsrahmen zählt zu den größten Bremskräften im Zuge der Globalisierung und Wachstumsvorhaben. Jedes Unternehmen muss individuell prüfen, welchen Ordnungsrahmen es im Zuge seines Wachstums definieren und leben will. Auch eine überdimensionierte Standardisierung und Konsolidierung führen innovationsorientierte Unternehmen dazu, dass sie wichtige Technologie- und Markttrends verpassen und den Anschluss verlieren. Heute geht es mehr darum, eine Positionierung im Zuge der Neuordnung und Verschiebungen sowie die richtige Reihenfolge bzw. die richtige Taktung der Aktivitäten und Funktionen zu vollziehen. Dadurch wird auch eine wichtige und richtige Grundlage für die nächste Welle (die Operationalisierung) gelegt, damit diese ohne Restrukturie-rungserfordernisse verlaufen kann. Zweifelsohne waren die Internationalisierungstreiber in den meisten Fertigungsmärkten: Kosten, Kosten und in Absatzmärkten: Umsatz, Umsatz und in einigen Beschaffungsmärkten: sichere und günstige Rohstoff- und Material-Kontingente. Der Fokus lag auf dem Wettbewerber und den Wettbewerbsvorteilen in überwiegend einheimischen und Kernmärkten, nicht auf dem Wettbewerber in den jungen und aufstrebenden Beschaffungs-, Herstellungs- und Absatzmärkten. Im Zuge der Globalisierung werden frühere oder aktuelle Herstellungsmärkte nicht nur zu Beschaffungs- und Absatzmärkten weiterentwickelt, sondern sie bilden Unternehmensmärkte über ganze Produkt Lifecylces. Manche sagen dazu „zu trügerischen Märkten“ und meinen im Wesentlichen den deutlich stärkeren Wettbewerb und die größeren Barrieren, die aufgrund der Stagnation der einheimischen Märkte den Druck auf Verlagerungen zu erhöhen scheinen. Am Ende dieses Buchs dürfte klar geworden sein, dass ich in der entstandenen Wechselseitigkeit und Inpflichtnahme größere Chancen als Risiken sehe. Eine neue Technologiewelle hat eingesetzt und verursacht zusätzliche Struktur- und Marktverschiebungen weltweit. Die Kundensegmente diversifizieren und stellen erhöhte Ansprüche an Unternehmen. Die Unternehmen haben sich gewandelt. Der Wettbewerb ist emanzipiert. Die Treiber der Globalunternehmen und zukünftiger Märkte heißen: Innovationsvorsprung in strategischen Märkten (Research, Innovation, Entwicklung), Profitabilität über den gesamten Lifecycle (Beschaffung, Produktion, Vertrieb und After Sales Service) und kompetenzielle Überlegenheit in Branchen und Systemlösungen über alle Unternehmensmärkte hinweg. Kurzum, es geht um eine global optimierte Wertschöpfungskette. Europäische Unternehmen haben durchaus die Möglichkeit, am Produktmodell marktspezifische Änderungen bzw. Anpassungen vorzunehmen und ihre wettbewerbliche Stellung damit weiter auszubauen. Die im Buch genannten Trendentwicklungen können als externe Treibkräfte der Globalisierung betrachtet werden, die allerdings erst dann zu Wachstumstreiber der jeweiligen Unternehmen werden können, wenn sie mit den unternehmensinternen Faktoren und Standpunkt Übereinstimmung finden, die in der Regel stark variieren. Beispielsweise fragen sich Konzerne eher, ob sie die kritische Marktdurchdringung und Größe erreicht haben und/oder wie eine maßvolle Risikostreuung aussehen könnte, die sie zu einer Marktstrategieanpassung oder zu einem Umdenken in Bezug auf neue Märkte verleiten. Mittelständler fragen sich eher, ob sie die Kapazitäten und Kompetenzen haben, in Märkte einzusteigen und Marktanteile zu erobern, die sie zu externen Optionen und alternativen Handlungsweisen führen. Ich bin zuversichtlich, dass sich beide Seiten die drei nachfolgenden Fragen stellen werden: „Wie sieht das jeweilige Unternehmensmodell der Zukunft aus? Wie ist das richtige Verhältnis zwischen Leistungstiefe und Diversifizierung zu finden und zu halten? Welche Funktionen und Aktivitäten bedürfen einer konsequenteren Steuerung, Ver- bzw. Auslagerung und einer stärkeren Überwachung?“ Wofür und wie Sie sich auch immer entscheiden werden, aus meiner Sicht ist es primär wichtig, die Märkte global, regional und dann erst lokal zu betrachten und zu analysieren. Selbst die als „sichere Goldgruben“ genannten Trendentwicklungen können sich zu „Fallgruben“ entpuppen, wenn die unternehmensinternen Faktoren und der eigene Marktstandpunkt keine Übereinstimmung mit den potenziellen externen Treibkräften finden. Eine akribische und konsequente Verfolgung dieser Felder ist unabdingbar, aber global betrachtet, schwieriger geworden. Im Zuge der Definierung einer synergetischen Rahmenordnung, innerhalb derer Sie Ihre globalen Aktivitäten einleiten und steuern werden, werden Sie auch eine erste Reflexion der Richtigkeit Ihrer angestoßenen Ausrichtung bekommen und Ihre Aktivitäten an Werthaltigkeit gewinnen. Ich hoffe, ich konnte Ihnen ein paar interessante Anregungen und Impulse geben und freue mich auf Ihr Feedback, Fragen und Hinweise. Armida Hemeling

Autor*in

Armida Hemeling

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